以前的我，總以為一個好的 PM，應該是全能型的角色： 會資料分析、能畫漂亮的 wireframe、懂專案管理、還能搞定跨部門協作
那時候我相信，技能清單越齊全，就代表越專業
但一路走下來才發現，這些都只是工具
真正決定 PM 價值的，不是你會多少技能，而是 你能不能像 CEO 一樣，對產品的成敗負責
從「你覺得我覺得」到「客觀數據支撐」
PM 在提一個需求時會接收到各種部門的「我覺得用戶…」，很多 PM（包括我）耳根子可能軟一點就被打回去了，耳根子硬一點，就會開始跟各個 stakeholder 開始 battle
就會變成「你覺得我覺得」，最後就是沒有下文
後來我才明白，我不要你覺得我覺得；我們要客戶覺得
所謂的這些「覺得」到底有沒有實際的數據去支撐
能住這件事，你就會花很多時間去驗證你真正該解決的問題是什麼？
愛因斯坦有一句名言
如果我有 1 小時拯救世界，我會花 55 分鐘去確認問題為何，只以 5 分鐘尋找解決方案 找到問題，並且有客觀的數據支撐就是一個很重要的能力
從「提出想法」到「推動功能落地」
以前我總覺得，PM 的工作就是把想法寫進 PRD，畫好流程圖，交出去就算完成任務
好像文件齊全了，產品就能順理成章地誕生
但現實完全不是這樣
文件只是起點，落地才是真正的挑戰
很多好點子，最後死在半路，不是因為它不夠創新，而是因為沒有人把它推到最後一哩路
資源有限、部門卡關、優先順序被擠掉…… 這些都會讓一個原本看起來漂亮的方案消失不見
我才明白，PM 的價值不是「提出什麼」，而是「讓什麼真的發生」
落地，才是對 PM 最嚴苛的考驗
從「跟行銷撕逼」到「成為他們幕後推手」
一個功能/新產品的落地，如果成績好大家皆大歡喜；成績不好各部門就會開始撕逼，產品跟行銷吵、行銷跟業務吵… 互踢皮球，但問題始終沒解決
在過去上過的許多行銷課程中，講師總會提到我們要了解客戶的想法，但這只是皮毛，了解客戶所想，說客戶想聽，能聽的話是工具，但是目標呢？
一個客戶從首次接觸到成交，有很多階段，每個階段的小目標是什麼？要讓他擁有什麼樣的想法？有什麼樣的認知？
這個責任我問為是 PM 要主導，當 PM 沒有先定調，行銷往往會迷失方向
故事該怎麼說？要打在哪個痛點？到底要放大什麼價值？
沒有人能回答！
行銷需要的不是更多的 campaign，而是更清晰的方向
PM 必須先告訴他們：
- 用戶的痛點是什麼
- 我們真正解決了什麼問題
- 產品的故事要往哪裡走
當方向清楚了，行銷才有辦法專注在「放大聲量」，而不是自己摸黑試探
從「產品」到「商業化」
做產品、設計功能，是 PM 最迷人的部分
討論解決方案，常常讓人熱血沸騰
但我後來意識到：產品不是目的，商業化才是結果
一個產品再好，如果無法在市場上自我運轉，沒有營收、沒有資本回報，那它終究只是作品，不是事業
這讓我開始重新思考：
- 這個功能帶來的，不只是「體驗更好」，還有沒有實際的「付費動機」？
- 這個產品能不能吸引投資人願意下注？
- 它是否能在營運端跑出正向的 EU 與利潤？
對 PM 來說，商業化不只是行銷或營收團隊的責任，而是要在產品規劃的起點就納入考量
哪些功能離錢最近，離擴張最近就必須得做哪個
能決定產品生死的，不是功能做得多完整，而是它能不能「活下去」
從「單一產品」到「產品矩陣」
單一產品就算跑出成績，也很容易受限於天花板
真正能讓公司長久運轉的，是產品之間能不能互相引流、互補，形成產品矩陣？
一個產品帶來新流量，另一個產品把流量轉化為收入，第三個產品再提升留存和復購
這樣互相支撐，公司的基盤才會越來越穩
所以，當我回頭看 PM 這個角色，才真正理解為什麼大家說：
PM 是最靠近 CEO 的職位 因為我們思考的，從來就不只是功能清單，而是 這個產品、這家公司，能不能真的活下去
結語
走過這些轉折，我才慢慢理解，PM 的價值不是工具，也不是技能清單
那些資料分析、PRD、畫稿子、專案管理，固然重要，但都只是手段
真正的核心在於：
你能不能像 CEO 一樣，對市場、落地、行銷、商業化、財務結果負責
甚至放大到整個產品矩陣，思考公司怎麼在市場裡活下來、站穩腳跟
這也是我為什麼越來越相信 PM，的確是最靠近 CEO 的職位