「產品從 0 → 1，拼的不是技術有多炫，而是能不能抓到真正的問題，並且有人願意付錢解決它」
任何一個能 scale out 的產品，它 0 ~ 1 的過程基本都很相似；對於產品人，一個產品的 0 ~ 1 就是搞清楚下面這三個問題，而且這三個問題的回答難度會一層比一層高：
- 痛點問題是否存在？
- 這個痛點夠痛到有人願意為其買單嗎？
- 願意買單的人多到足以撐起一間公司嗎？
痛點問題是否存在？抓出最能創造價值的點
確認痛點是否存在，最簡單也最有效的方法就是跟用戶聊天
聊，不是訪談；這個細節差別非常重要
為什麼是「聊天」而不是「訪談」？
訪談往往被當作一次性的研究任務，有明確的開始與結束；但真實世界裡，痛點會隨著時間與情境而變化，不會被一場訪談就完整捕捉。
如果我們把它當作「聊天」，那就意味著這是一個 持續、長期、隨機捕捉的過程：
- 抓到機會就聊，不一定得預約正式訪談
- 不用每次都開錄音、準備問卷
- 可以融入日常對話，甚至在茶水間或社群訊息裡就能收集 insight
聊的時候可以聚焦三個關鍵問題：
- 你有這個問題嗎？
- 現在怎麼解決？擺著不管、還是花錢買方案？
- 這問題到底多痛？對生活或工作有什麼實際影響？
只有當你聽見對方講出具體故事，甚至帶點情緒時，你才開始觸碰到真正的痛點。
常見誤區：先射箭再畫靶
在確認痛點的過程中，最常見的錯誤就是一開始就帶著解法去問問題
舉例：你想做一款生產力 APP，在聊天時很容易脫口而出：
「你覺得如果有個 APP 可以提升效率，你會用嗎？」
這種問法其實是把自己想做的功能當成問題，而不是去探索用戶真正的困擾
結果通常是：你得到一堆「聽起來不錯」「可以試試」的回覆，但實際上大家根本沒有那個痛
痛點的本質：往外退一層
痛點的本質，往往不在你一開始看到的那一層
拿「生產力」當例子，你需要往外退一步問：
- 為什麼這個人會想要提升生產力？
- 是工作真的太多，人手不足？
- 還是他常常把時間花在瑣事上卻沒察覺？
- 抑或是壓力導致他閒不下來，一焦慮就找事做，卻沒有抓到平衡？
當你能退到更上層的「Why」，你就有機會抓到問題的核心驅動力
而你之後設計的產品功能、行銷活動、用戶引導，成效很大程度都取決於這一層洞察
這個痛點夠痛到有人願意為其買單嗎？
確定問題存在之後，下一關是 「痛到願意付錢」
這一關明面上叫做「痛點有夠痛」嗎？但實際上，他在問題的是你的產品能多大程度的帶我走到理想的彼岸？
這時你會發現，要打破這一關，很大部分是取決於先前你對痛點本質的探索
舉個例子
- 如果用戶的痛點是「事情太多做不完」，他願意為工具付費的理由，是「可以幫我節省 2 小時」。
- 但如果本質是「他其實時間管理沒問題，而是焦慮感讓他一直想做事」，那你給他再多自動化工具也無法解除焦慮，他自然不會付錢。
只有當產品對準真正的核心驅動力，解決掉最痛的一環，才有收費的空間
先有收費空間，才有殺價空間
很多成長黑客或行銷文章會強調「降低用戶進入門檻」，例如免費試用、便宜入門方案
降低門檻的前提，是產品必須先有明顯的收費空間：
- 你得先能提供足夠的價值，讓用戶覺得「值得花錢」（即便人數不多）
- 接著再透過試用、入門包等方式降低初次體驗的心理成本
如果產品壓根解決不了用戶最痛的問題，再怎麼打折、免費也只是短暫吸引，不會留下真正的付費客戶
略過收費空間直接談殺價，本質上就是耍流氓
願意為其買單的人夠多，能撐起一間公司嗎？
你找到了真痛點，也讓一部分人願意掏錢買單
但這時要問的關鍵問題是：「願意付錢的人有沒有多到足以撐起一間公司？」
我們不討論藉由資本擊鼓傳花到 IPO 收割股民的資本操作，只討論在多少營收規模以及用戶下，能夠支撐一個公司運轉？
這個問題的本質，不是單純算「人頭夠不夠多」，
而是要回到你的商業模式與單位經濟模型（Unit Economics）：
- 你是走 高單價、利基市場，靠少數高價客戶支撐公司？
- 還是走 低單價、廣泛市場，靠大量用戶拉高總營收？
不論你是哪種公司？你的收入 > 獲客 + 營運成本，並具備擴張空間，才有可能吸引到投資人投資
投資人的邏輯：VC 真正在乎什麼
VC 並不只看「你能不能賺錢」
而是看 「這門生意能不能在幾年內用高速成長，換來數十倍甚至上百倍的估值」
因為 VC 玩的本身就是資本上的回報遊戲
VC 的錢也是別人投資給他的，在術語上我們會稱之為 LP（Limited Partner, 有限合夥人）
這些 LP 可能是退休基金、家族辦公室、大型企業，他們對 VC 也有績效要求
VC 要在 5–10 年的基金週期內，找到能 10x、50x、100x 回報的公司
來填補其他失敗投資帶來的損失，並交出亮眼報表
所以 VC 不可能像創業者一樣，用一生時間陪你慢慢長大
他們需要的是：在有限時間內，讓你的公司快速成長到能夠被下一輪更大資本接手，或被市場高價收購 / 上市
因此 VC 真正在意的是：
- 市場夠大且成長快：TAM 不大、增長有限的行業，再穩定也不會吸引 VC
- 成長速度快：能否用資金換成短期內的指數級增長，而不是慢慢線性擴張
- 可被接手（Exitability）：幾年後能否被收購或 IPO，因為這是 VC 的回收方式，沒有退出機會，就算你能長久經營也是「好公司，不是好投資」
- Unit Economics 合理：雖然初期可以燒錢搶市場，但 VC 想看到核心業務模式最終能跑出 LTV > CAC
所以，VC 的資金本質上是助燃劑，不是長期耐燒的木柴； 它適合加速原本就能跑起來的引擎，而不是幫你養一輛慢速成長的車。
創業者該有的心態
當你打算拿 VC 的錢，就意味著你也同意走上 「快成長、快擴張、快退出」 的路線。
否則，你可能更適合選擇：
- 走 自給自足（Bootstrapping），用現金流慢慢滾動
- 或找 策略型投資人（Strategic Investor），配合產業長期布局
因為 VC 的遊戲規則就是：
短時間內換取最大化的資本回報，
而不是陪你打造一個能慢慢長大的永續型中小企業。
結語：0 → 1 的關鍵，是對問題的誠實
回頭看整篇文章，產品從 0 → 1 的路徑其實非常單純，但不容易：
- 痛點問題是否存在？搞清楚世界上真的有人遇到這個問題，而不是自己腦補
- 這個痛點夠痛到有人願意為其買單嗎？只有真正解決用戶最痛的一環，才有收費空間
- 願意買單的人多到足以撐起一間公司嗎？商業模式與單位經濟模型能支撐公司長大，才能吸引資本進來加速
這三個問題的回答難度一層比一層高，前一關卡不過，後一關的討論都只是幻覺